Мотивация

Что демотивирует сотрудников

Личный опыт работы в компаниях, которые демотивировали персонал

Приветствую всех читателей журнала про идеи бизнеса в интернете — EIDEAS.RU!

Попробуем отвлечься от новых идей и переключиться к актуальным проблемам. Что демотивирует вашу команду? Я попробовал собрать несколько историй, которые снижали заинтересованность работника в результатах своего труда, вспомнив все свои компании-работодатели. Я не стал указывать называния компаний, т. к. многие вещи которые я опишу выставляют компании не с самой лучшей стороны.

Тесты, сертификация, анкетирование

Когда-то давно, в году 2006-208, я работал я в небольшой компании численностью примерно 70-90 человек системным администратором. С интервалом в 3-4 месяца сотрудники отдела кадров устраивали нам всем различные экзамены и тесты. Например, ИТ отдел, который состоял из старшего системного администратора (он же начальник отдела) и двух сисадминов, тестировали на знание Cisco или MS. Тесты сотрудники HR скачивали откуда-то из сети. Надо отметить, что в компании не было ни одной единицы Cisco’вского оборудования.

С одной стороны можно похвалить кадровую службу работодателя, которая заботится о расширении кругозора своих сотрудников. Однако, оборотная сторона медали такова, что «завалив» тест сотрудник лишался премиальной части заработной платы до того момента, пока не пересдаст его. В случае систематических провалов сдачи экзаменов ставился вопрос об увольнении.

Подготовка к тестированию занимала достаточно продолжительное время и отвлекала от основных обязанностей, приоритет исполнения которых никто не понижал.Такая форма проверки компетенций сотрудников очень сильно снижала мотивацию персонала всей компании. Тестированию подвергались не только ИТ служба, но и логисты, менеджеры по продажам, инженеры, руководители среднего звена и даже бухгалтерия. В отделе по работе с персоналом были даже введена должность: специалист по оценке компетенций.

Чрезмерная внутренняя бюрократия

Документооборот в крупных компаниях и корпорациях вещь нужная, особенно когда он электронный. Однако во многих фирмах будущее все еще не наступило. У меня было несколько работодателей, где внутренние коммуникации осуществлялись исключительно при помощи бумажного документооборота.

Самый яркий пример был в одной компании, где многие подразделения чтоб снизить входящий поток задач в свой отдел, самостоятельно устанавливали правила в виде внутренних форм документов. Проблема заключалась в том, что без данного документа подразделение за задачу не возьмется. Особенность таких форм документов являлось огромное количество согласующих подписей.

В одной из компаний такие формы документов менялись примерно раз в квартал и придя со старым бланком, задачу от вас просто-напросто не принимали в работу, а документ просили переделать.

Постоянно меняющаяся система финансовой мотивации

Я всегда работал на «голом» окладе (или система бонусных вознаграждений за дополнительные проекты), т.к. ИТ специалисты чаще всего работают только на таких условиях труда. В одной компании, которая занималась продажами услуг по сертификации специалистов, была не самая прозрачная система мотивации сотрудников, которые работали в продажах.

«Правила игры» менялись во время самой «игры». В начале месяца менеджерам по продажам могли поставить один процент с продаж. Как только руководители отдела продаж понимали, что кто-то из их сотрудников претендует на очень крутой бонус по результатам работы, то сразу же меняли условия труда до того, как закончится месяц. Разумеется, все условия оговаривались устно, ну или в крайнем случае только по электронной почте.

Текучка кадров в отделах продаж не прекращалась. Как правило многие менеджеры по продажам самостоятельно принимали решение об увольнении.

Кругом свои, везде родня

Как-то пришлось мне работать на достаточно крупном предприятии в небольшом городе, который находится буквально в нескольких километрах от Москвы. Я впервые столкнулся с таким огромным количеством родственников, которые занимали всевозможные должности в аппарате управления этого предприятия. В бухгалтерии, кадрах, юридических службах, среди секретарей топ-менеджмента — везде находились чьи-то родственники. Если открыть файл с телефонным справочником внутренних номеров абонентов сотрудников данного предприятия, то одни и те же фамилии могли встречаться по 4-5 раз. Иногда казалось, что некоторые отделы создавались исключительно для того, что в нем работал и возглавлял его, разумеется, чей-то родственник.

Основная проблема таких родственных связей заключалась в том, что «семейные подряды» очень быстро распространяли информацию по предприятию, иногда, это была ложная информация, иногда та, которую вообще знать кому-либо не положено. Разумеется, из-за столь плотных родственных связей сведения о зарплате тех или иных сотрудников не были тайной для всех.

Искаженная трактовка идей на среднем уровне

В одной очень крупной транснациональной компании была идея оптимизации всех исторически сложившихся процессов. Идея была очень здравая и ее продвигали в массы наивысшее руководство компании. Высшее руководство требовало от своих подопечных регулярно отчитываться сколько процессов было оптимизировано, какой экономический эффект дала оптимизация и какие дочерние компании лидеры в этой гонки оптимизаций.

К сожалению, чем ниже эта идея спускалась от топ-менеджмента, тем больше она гипертрофировалась. В конечном итоге до непосредственных исполнителей самое главное было это показать хоть какой-то экономический эффект и сделать огромное количество таблиц, графиков, презентаций, о том, как реализовывалась каждая подобная оптимизация. Безусловно, всем навязывалось сделать по несколько персональных оптимизаций в год.

Как результат: подавляющее большинство оптимизаций проходило номинально — исключительно на всевозможных таблицах, графиках, презентациях. По факту ничего оптимизировано не было.

Без понимания руководства

Примерно лет 7 назад я работал в средней консалтинговой компании. В ней я работал в должности руководителя ИТ отдела. Когда я туда пришел, то компания находилась в кризисе ИТ инфраструктуры. Потенциал развития и роста у компании был очень сильный, однако существующая инфраструктура не давала уже сделать этого. Были серьезные проблемы в компании с телефонией, локально-вычислительными сетями, серверным оборудованием и т.д.

Когда мне приходилось доносить эту информацию руководству, то оно ничего не желало слушать. Главный их аргумент был примерно такой: «С деньгами все могут сделать, а вы без денег попробуйте» или «Я нанял дорогих ИТ специалистов, почему нет результата!?» Любой бюджет урезался до состояния полной бесполезности по принципу: «Я сам лучше знаю, что нам взять, а что — нет».

Не так долго времени мне понадобилось, чтоб покинуть эту фирму.

Close
Close