В каких случаях подход «клиент всегда прав» мешает развитию бизнеса?

Выражение «клиент всегда прав» поочередно приписывают то основателю универмага Selfridge Гарри Селфриджу, то легенде гостиничного бизнеса, основателю фешенебельных отелей Ritz Цезарю Рицу. Но, в конце концов, неважно, кто именно это сказал, важно, как это выражение повлияло на бизнес в целом и на понятие клиентоориентированности в частности.

Фокус на клиента дает мощный экономический эффект. Один из самых ярких примеров – появление в 2001 году магазинов Apple Store. Сервис здесь построен на одной максиме: нужно сделать клиента счастливым. Выручка на квадратный метр в Apple Store – около $65 000 в год. К слову, у Tiffany в Америке — всего $3 000. Но ориентировался ли Стив Джобс на то, что говорят клиенты? Вот его слова: «… реально тяжело создавать продукты, ориентируясь на фокус-группы. Во все времена люди не знали, чего они хотят, до тех пор, пока ты им это не покажешь».

Я встречал множество примеров, когда, принимая точку зрения «клиент всегда прав» и следуя пожеланиям потребителя, предприниматели теряли деньги, а иногда и бизнес. И сам допускал ошибки.
Вот несколько примеров из собственного опыта, когда ориентация на клиента точно вредит бизнесу.

1. Проблема клиента – единичная, а изменение затронет весь продукт

Когда CrocoTime делал первые шаги на рынке систем контроля рабочего времени, мы были уверены, что ориентация на желания клиентов – путь к успеху. Рекомендаций и просьб было много, и мы старались сделать «хорошо для всех».

Например, один из первых клиентов настоятельно просил «неавтоматическую» функцию в нашей полностью автоматизированной системе. Конкретно он хотел учитывать некомпьютерную активность сотрудников, так как некоторые проводили до половины рабочего дня в разъездах и на совещаниях.

Предполагалось реализовать в системе специальные формы, в которых работник должен записывать, что он делал во время отсутствия за ПК. Еще на этапе разработки мы понимали, насколько решение неправильное. Но клиент стоял на своем, и мы пошли у него на поводу.

Что в итоге? Заполнение форм снизило производительность труда работника (он отвлекается, тратит гораздо больше времени на задачи); регулярное напоминание о контроле/недоверии оказалось не лучшей системой мотивации; учет не дал объективной статистики: отсутствовала гарантия, что все сотрудники честно заполняли формы и откровенно рассказывали о прогулах и опозданиях.
Второй пример – контроль и подсчет частоты нажатия клавиш, кликов мышью и скроллинга. Крупный клиент настаивал, что покупка состоится только при наличии в системе такой функции. Потом выяснилось, что эти данные не востребованы.

Итогом такой «клиентоориентированности» для нас стало возмущение большинства клиентов: обилие функций их путало. Мы подсчитали расходы на разработку нового функционала, а затем на его «удаление» из программы – суммы огромны, плюс мы бесполезно потратили несколько месяцев.
Вместо «спрашиваем клиента, чего он хочет» мы перешли на подход «даем клиенту лучшее, что можем реализовать». Мы по-прежнему собираем обратную связь, выявляем потребности, но решение, как их удовлетворить, оставляем за собой.

2. Удовлетворение запроса приводит к убыткам

Этот тезис хорошо иллюстрирует история одного интернет-магазина. Предыстория такова: небольшая категория клиентов (примерно 5% от общего числа) хотела оплачивать покупки только наложенным платежом. Покупатели отказывались от заказа, если не находили этого способа оплаты. Руководитель принял решение предоставить сервис. Но эффект оказался обратным.
С появлением нового способа оплатить покупки этой возможностью стали пользоваться 15% покупателей, на него перешли даже те, кто раньше был готов вносить предоплату.
Появилась и другая проблема – клиенты не выкупали заказы. Расходы на оплату почтовых отправлений и оплату возврата увеличились в разы.

Вот еще пример. Компания поставляет сантехнику. Sales-менеджеры идут на поводу у клиентов и включают в заказы продукцию, которой нет на складе. Компания закупает ее у конкурентов и перевозит несколько единиц сантехники из другого города (полупустая машина, транспортные расходы). Считаем экономический эффект от таких сделок: допзатраты съедают всю маржу и превосходят прибыль. Компания теряет деньги, а страх потерять клиентов переходит в страх потерять компанию. Это реальная история, которая закончилась хорошо: директор запретил продажу продукции, если ее нет на складе. Клиенты не ушли к конкурентам, а рентабельность фирмы моментально скакнула на 8%.

3. Клиент демотивирует ваших сотрудников

Если провести эксперимент и произнести при сотруднике, работающем «с людьми», фразу «мы – клентоориентированная компания и у нас клиент всегда прав», можно увидеть, как у того задергается глаз. Дело в том, что часто как раз клиент бывает НЕправ. И вставать при этом на сторону клиента – значит, предать своих работников.

В авиакомпании Southwest как-то произошел случай: клиентка – госпожа Крабапл – длительное время пользовалась их услугами, но постоянно была чем-то недовольна. Жалобы с завидным постоянством ложились на столы сотрудников отдела по работе с клиентами. Недовольство распространялось практически на все аспекты деятельности компании, от сервиса до формы стюардесс.
Наконец, сотрудники не выдержали и отправили «творчество» госпожи Крабапл исполнительному директору компании Герберту Келлеру с запиской «Это для вас». Его ответ всех удивил: «Уважаемая госпожа Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью. Герберт».

Поставив сотрудников на первое место, Герберт Келлер мотивировал их к хорошей работе, показал, что компания дорожит ими не меньше, чем клиентами. «Поставьте сотрудников на первое место, и они будут рады своей работе. Сотрудники, которые рады своей работе, обслуживают клиентов лучше», — писал главный исполнительный директор Rosenbluth International Хал Розенблут. Я с ним согласен.

4. Когда вы создаете что-то совершенно новое

Самый простой и классический пример – iPad. Когда он вышел на рынок, не было очередей в магазинах и восторженных фанатов. Клиенты не видели его в контексте своих потребностей: у меня есть компьютер для работы дома и телефон для использования в дороге. Все отлично. Почему же сегодня многие не мыслят жизни без планшета? Потому что создатели iPad предвосхитили желание потребителя.

Другой вопрос: что бы изобретатели услышали, если бы спросили людей, хотят ли они совместить функции телефона и компьютера? Скорее всего, адекватной обратной связи они бы не получили. Для людей нормально мыслить сегодняшним днем.

«Если бы я спрашивал своих клиентов, что им нужно, они бы все ответили – более быструю лошадь!», — говорил Генри Форд.

Недавно страховая компания Privilege провела соцопрос, в котором выяснила, какой именно автомобиль наделен самым красивым элементом дизайна. Граждан спрашивали, у какой модели самая красивая задняя часть, двери, оптика и т.д.

Затем все части совместили в одно целое. «Самый красивый автомобиль в мире» имеет профиль Lamborghini Gallardo,« лицо» Aston Martin DB9, оптику Mini Cooper, двери Rolls-Royce Phantom, задюю часть от Triumph Spitfire, зеркала от Citroen C4 Picasso и задние фонари от Audi A1. То, что получилось, создатели коллажа назвали «чудовищным». К чему это я? Создавая нечто новое из частей, которые хотят клиенты, мы рискуем получить чудовищный результат.

Как быть? Клиентоориентированность – это в первую очередь сервис, забота о потребителе. Ее нужно и важно развивать. Другое дело, когда вы ставите потребителя во главу своего бизнеса и его потребности – выше потребностей дела. Не забывайте о том, что его цели и ваши во многом противоречат друг другу. Он стремится приобрести качественнее, быстрее и дешевле, вы стремитесь заработать. Круг замкнулся. Вы не сможете угодить всем и всегда, как бы ни стремились. Остается искать баланс.

Стратегия развития продукта или компании – это задача руководителя, а не трех-четырех ключевых (и тем более рядовых!) клиентов. Решать вам.

Источник: FORBES.RU

Александр Бочкин

Основатель системы учета рабочего времени CrocoTime